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　　原本不想再用過多的筆墨討論“一機游”的話題了，但似乎“一機游”已成為各目的地推進“文旅融合”、“互聯網+”戰略比較好的一種工作方式的選擇，所以這段時間在很多場合以及網絡上，同行、專家們都在和我一起交流這個話題(以至于我其它的幾篇文章閱讀量寥寥)。觀點碰撞之后就會產生一種寫作的沖動，哪怕有些內容是老生常談，但歸納在一個主題下的文章，應該可以給大家針對性的參考幫助。最近討論的點很多，我摘取幾個比較集中的話題，把我的看法分享給大家。既服務對象、建運模式、主體職能劃分、商業服務和特色模式。

　　一、為誰服務

　　我認為“一機游”服務的對象是包含游客的公眾群體。“一部手機游”項目真正受到行業里的關注和重視，還是從2017年騰訊與云南的合作開始。不過，對照時間大家就會發現，在“一機游”被關注的時候，文化和旅游部還沒有成立，“文旅融合”的理念也沒有提出。盡管早期的“一部手機游云南”中，也有一些文化類的信息、產品，但無論是系統性上，還是使命感、目的性的描述中，都只是針對游客群體。如果2019年還有目的地要做“一機游”，當然就不能那樣的“狹隘”了。服務的對象不僅要有游客，還得外延到所有的公眾群體，尤其是本地居民。缺失了為本地居民提供文化和旅游服務要素的“一機游”，是一個倒退的項目;片面的參照“一部手機游云南”立項時的服務群體定位，是一種“刻舟求劍”的謬誤。

　　換個角度思考，“一機游”的服務群體擴大，對于項目后期的運營利大于弊。從運營的角度去看，我們都知道，用戶數量和活躍度對于一個平臺的重要性。最近聽聞某省的“一機游”項目合作正在與美團進行溝通，細想一下，甲方的思路很容易理解，因為美團的信息匹配度、用戶總量和活躍度都很合適這個項目。那么美團是如何做到用戶量和活躍度的雙優呢?作為美團的老用戶，我認為對用戶本地化信息服務的完善、精準、便捷和評論體系就是核心價值。從應用功能性分析，各目的地的“一機游”很像是垂直的本地化的文化和旅游領域的“美團”平臺，抓住了本地用戶群體，就基本能保證平臺用戶數量和活躍度的穩定性。更何況樂觀的背景是，相比當初美團的創立，現在“一機游”項目更容易獲得好政策和好資源。

　　二、建運一體還是建運分開

　　2018年欣欣旅游和南京旅游集團共同搭建了南京莫愁旅游平臺，作為莫愁旅游的聯合創始人和當時的常務副總，我接待了很多前來考察交流的目的地同行，其中不乏一些提出運營合作的需求，但因為我們只能接受建運一體的合作模式，所以多數都委婉的拒絕了。這是從一個運營者的角度來考慮的，也是在實踐工作中總結出的規則。那么，是不是說如果一個目的地要上馬“一機游”項目，就只能采用“建運一體”的模式呢?

　　應該說，大多數的運營者都會認為，“建運一體”才是“一機游”項目最理想的模式。但有時現實情況并不足以支撐最理想化的模式。“建運一體”的模式有一個前提，是必須找到一家同時具備建設和運營能力的企業來承擔，甚至，在我接觸到的很多目的地主管機構的領導心中，他們總是希望這個企業最好能夠是本地化的。這些條件就給“建運一體”模式的前提設置了更高的門檻。而事實是，這個前提是很難實現。那么，當我們必須盡快上馬“一機游”項目，但又在本地找不到一家同時可以承擔建設和運營工作的企業的時候，那該怎么辦呢?在這種情況下，最合理的選擇就是“建運分離”的模式。恰恰在我接觸的情況中，大對數目的地是可能選擇這樣的模式的。

　　很顯然，“建運分離”模式必然為“一機游”項目的未來增加很多不可確定的麻煩和阻力，尤其是不同的團隊之間在對項目認識理念上的差異，甚至為項目造成較大的失敗風險。所以，當我們選擇“建運分離”模式的時候，尤其要做好兩件事兒。一是頂層的項目建運規劃和方案;另一個是找好建運兩端的服務商。規劃明確思路，方案要求精細。服務商既要有足夠的實力，豐富的經驗，還必須有認識理念上的共通性。

　　三、各主體的職能劃分

　　我是從2006年開始接觸目的地營銷系統(DMS)的，在我看來，今天的“一機游”項目，其本質就是在移動互聯網時代下的DMS的升級。可以說，早期基于PC端的DMS項目，沒有一個是真正成功的，否則，“一機游”不會這么糾結和艱難，工具的變化而已(一個H5可以解決大部分需求)。為什么現在我們還會遇到這么多的困難?歸根究底，就是目的地各個主體職能劃分的不清晰和執行思路的混亂，這種情況以前就有，現在也沒有改變。

　　未來的目的地“一機游”有三大主體——政府機構、服務商和資源機構，但在過去的一兩年內，更多看到的卻是“越俎代庖”、“沐猴而冠”、“葉公好龍”、“坐而論道”、“陽奉陰違”等等現象。職能劃分不清晰，就會讓在執行的時候，出現基礎不牢、推進困難、相互扯皮等情況。那么三者的職能和作為應該是什么呢?

　　政府機構要做的，無非就是三件事兒——資源歸集、規范考核和資金扶持三項。政府的體系在一體化推進、執行落實和資金支持等方面，相對企業具有很強的優勢。但不要過多的去干涉專業領域和市場規則，這就是我上文說的，別“越俎代庖”。前不久在網上看到了四川省關于“天府名縣”工作的推進思路，我個人認為是非常正確的。大家不妨可以去了解一下。

　　服務商要做的事情，有這么幾件——平臺技術穩定性、資源轉化、用戶總量增加和活躍度提升。無論是建設服務商，還是運營服務商，可以是不同的主體，但大家的目標是一致的，也必須按照規劃思路、設計方案和預設目標去執行。充分發揮自身能力的情況下，要做好政府機構能夠給予的資源的轉化能力，不能“等靠要”，更別擺錯了自己的位置，按照市場規律、行業規則、專業技能去執行，才是最好的定位。

　　資源機構既是“一機游”最大的獲益者，也是“一機游”最重要的執行者。面向公眾的各類服務，最終對接完成的，既不是政府，也不是項目的服務商。資源機構當然有選擇是否和“一機游”合作的權力，也有決定合作力度的主動權。但我們應該看到的是，目的地“一機游”平臺和以往營銷合作的渠道主體是有差異的，這是地方政府振興和發展本地文旅產業的一種手段，其中的各類合作模式，也會有比較多的選擇。總的來說，資源機構與“一機游”平臺的合作，應該是獲利最多，風險最低，保障最全，潛力最大的選擇。同樣，在針對公眾的服務工作板塊，也需要資源機構能做到全力以赴。

　　四、是否要有商業服務?

　　商業服務在“一機游”的平臺中，應該有，也必須有。

　　首先我們站在公眾的角度出發，無論是本地居民還是外地游客，都希望可以享受一站式的服務，也只會選擇能夠提供一站式服務的平臺。如果“一機游”平臺將公共服務和商業服務人為的割裂開，條塊化，碎片化，甚至拱手相送，那么公眾選擇“一機游”平臺的可能性會大大降低，我們的投入與預設目標之間很難形成正比，“一機游”平臺最終注定會成為一個因為先天不足而被市場淘汰的項目。

　　其次從資源機構的角度考慮，如果“一機游”平臺缺乏了商業服務的板塊，那么資源機構合作的積極性將大幅降低。目的地的資源機構，絕大多數是企業屬性，與“一機游”的合作，更多的會考慮商業的回報，相對于其它的營銷渠道，是一種補充，是一個創造增量的機遇，更是一種制衡的手段。缺失了商業板塊，必然會失去資源機構的支持。沒有了資源機構的支持，流量的增長、活躍度的提升都無從談起。對本地化的產業提升的初衷，就成為了空談。

　　再次從服務商角度思考，爭相承擔“一機游”項目的服務商，絕不會僅僅是為了獲取平臺建設的費用作為利潤，任何一個參與目的地“一機游”服務商競爭的企業，更看重的是平臺后期運營中所能創造的衍生價值，比如金融、大數據、資源合作、商業傭金等等。而這些價值，非商業服務所不能產生。

　　從現在各地推動“一機游”項目的投入來看，多則以億元計算，少則千萬計算，但這都是財政資金，這種投入能持續多久?如果“一機游”項目沒有形成自己的“造血”能力，那么這種投入方式會變成一個無底洞，最終成為當地財政的一個負累。所以商業服務的板塊，也是“一機游”項目未來能否持續穩定運營和快速成長的保障。

　　五、各行其道最終要殊途同歸

　　2017年創立的“一部手機游云南”項目的初衷，是為了提升游客在云南旅游的質量保障，在此目的初顯成效之后，逐步增加了更多的內涵與新的目標。“一部手機游云南”也是一個典型的“建運一體”項目模式。但各目的地在基礎設施、政府財政情況、本地化服務商能力、資源機構積極性以及相關法律法規政策等方面，都有差異，尤其是絕大多數目的地“一機游”項目的主導單位是由政府機構來扮演的，那么機構的決策人對“一機游”項目的理解和推進思路也會有不同。想創新、求亮點一直以來是我們在工作中經常會提到要求，這個要求有時候往往會被曲解執行，生拉硬套，甚至違背規律，但在所有與我溝通的同行和專家中，對于“一機游”項目最終達成的效果描述，基本都是一致的。

　　考慮到各地的客觀情況和主觀要求，以及受信息化技術、運營理念、產業變革等影響，“一機游”項目絕不可能有一種“放之四海而皆準”的模式，在達成最終目標的過程中，肯定會是各行其道，百花齊放，這也是一個相互借鑒、學習、糾錯、優化的良性氛圍。所以我也很期待看到不同的“一機游”建設、運營、推進的模式，希望能看到涉及“一機游”項目不同的配套政策、合作模式。

　　最后要說，相對于寫文章來說，我更愿意可以去做一些實踐性的工作。空想永遠不會變成實施規范和標準，也不會達到理論總結的高度。本篇加上之前的兩篇“一機游”的文章，基本是建立在我多年(尤其是過去一年)的工作經驗總結基礎之上。與同行和專家們的討論、交流過程，是對我工作思路理論化和規范化的提升。接下來，希望各地已經開展“一機游”工作的同行和我針對建設、運營的細節進行交流。

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